В области разработки продукта и маркетинга коллектив в среднем должен показывать более высокий балл по навыкам поиска, нежели по исполнительскому профилю (хотя лучше всего, если в составе будут отдельные лидеры с превосходными способностями достигать поставленных целей). И наоборот, в финансовых и производственных отделах необходимы в среднем более высокие организаторские, нежели первооткрывательские способности (опять же, неплохо, если несколько членов команды будут сильны в новаторстве). Сначала нужно понять, кто что умеет, а затем придумать, как скомбинировать взаимодополняющие умения в составе команды, чтобы генерировать идеи с хорошими результатами.

Рисунок 8-4. Балансирование исследовательских и исполнительских навыков в коллективе или команде

Рисунок 8-5. Рекомендумое сочетание навыков для команд разных типов

Относительная важность исследовательских и исполнительских навыков для той или иной конкретной команды также меняется в зависимости от роли коллектива в инновационном цикле. Например, в BIG, использующей бизнес-модель телешоу American Idol для поиска изобретателей и выведения на рынок новых продуктов, CEO Майк Коллинс стремится поддерживать разные комбинации исследовательских и исполнительских навыков на каждом этапе инновационного конуса.

Первый этап в BIG – «выработка идей», когда организация активно привлекает новаторские идеи от изобретателей со всего мира. Компания участвует в «большой ловле идей» посредством роуд-шоу в разных городах, через Интернет, информационные бюллетени и взаимодействие с профессиональными группами изобретателей. Со временем BIG развила сеть профессиональных разработчиков, в которой черпает не только оригинальные продуктовые предложения, но и решения для клиентов BIG. BIG зарабатывает на том, что выводит на рынок авторские идеи сети разработчиков, а также с ее помощью находит новые продуктовые предложения для тех или иных внешних клиентов. По сути, компании передают разработку новых продуктов на аутсорсинг BIG точно так же, как они поручают инновационный продуктовый дизайн IDEO.

На втором этапе «отсеивания» Коллинс собирает (на платной основе) совет экспертов с сильными исследовательскими навыками для аудирования идей разработчиков и оценки рыночного потенциала предлагаемых продуктов. За время работы он понял, что такой совет работает эффективнее, если в его состав входят сильные исследователи-искатели, потому что они умеют смотреть дальше изначальной идеи и видят варианты, как ее можно доработать. «Однажды мы просматривали идеи новых игрушек и попросили участвовать в заседании экспертного совета высокопоставленного менеджера по закупкам одной из крупнейших компаний по продаже игрушек, – рассказывал нам Коллинс. – Но от него не было никакого толку, потому что он только и умел что проанализировать, почему та или иная идея не сработает. Он всецело мыслил как исполнитель, а на стадии идей необходимы те, кто умеет находить варианты, как сделать идею эффективной». Опыт Коллинса показывает, что первые две стадии инновационной воронки требуют участия команд с очень сильными навыками исследователей, но на третьем и четвертом этапах эти умения становятся менее значимыми.

Третья фаза – стадия «доработки», когда идею тестируют, чтобы определить, эффективна ли она для рынка. Дизайнеры вместе с инженерами подключаются к разработке и производству опытных образцов продукта. Маркетологи оценивают, есть ли достаточный объем рынка для такого продукта. Специалисты по производству (зачастую в Китае) анализируют себестоимость продукта в разных единицах объема. Для этих задач необходимы прежде всего блестящие исполнительские и организаторские данные. Как бы то ни было, на этом этапе Коллинс и прочие исследовательские умы играют важную роль в поиске инновационных вариантов адаптации продукта, чтобы сделать его еще более привлекательным для клиента.

Четвертая стадия – стадия «фиксирования финансового эффекта», когда продукт выходит на рынок. Даже если этот этап концентрируется в основном на исполнении, реализации в том, что касается производства, маркетинга, распространения и продаж продукта, поисковые умения, тем не менее, также способны генерировать финансовый эффект, поскольку в BIG ищут инновационные способы производства, маркетинга (бренд), распространения и продажи (цена) продукта. «Способы инноваций можно найти на любом этапе инновационного процесса», – говорит Коллинс.

На самом деле BIG достаточна инновационно-активна на этом последнем отрезке инновационной воронки и стремится разрабатывать более широкий спектр дистрибьюторских каналов для созданных изобретателями продуктов, нежели используются компаниями в типичных случаях.

В качестве иллюстрации: в BIG проводили начальный поиск новых продуктовых идей в категории игрушек. Когда первые три этапа поиска и разработки пройдены, возникает вопрос: каким образом лучше всего зафиксировать финансовый эффект продукта (например, в производстве, маркетинге, сбыте)? Некоторые новые наименования отлично вписываются в формат Toys «R» Us, розничной компании, которая первой приходит на ум как лучший канал распространения игрушек. Тогда BIG могла бы выбрать производство в Китае с последующей покупкой продукции компанией Toys «R» Us по месту выпуска. На самом деле, вместо того чтобы просто пойти по пути Toys «R» Us или Walmart (крупнейшие поставщики игрушек в США), в BIG подумали, что некоторые новые игрушки больше подходят для Learning Company, Basic Fun, каталога National Geographic, QVC, Brookstone (игрушки для взрослых) или многочисленных других каналов. Кроме того, идеи могут быть переданы по лицензиям производителям Hasbro, Mattel и прочим компаниям, которые, в силу наличия у них тех или иных ресурсов или процедур, лучше смогут обеспечить сбыт конкретных игрушек. Другими словами, в BIG на финальном этапе инновационного процесса действовали намного более новаторски, по сравнению с условной игрушечной компанией вроде Mattel, отправляющей все свои игрушки крупным розничным сетям вроде Toys «R» Us или Walmart. Суть в том, что даже если навыки искателя больше всего требуются на начальных этапах инновационного процесса, необходимо обеспечить или хотя бы наметить присутствие исследовательского таланта на всех уровнях в каждом коллективе организации – и на каждом уровне инновационной воронки.

Комплементарные исследовательские и исполнительские навыки в коллективе – условие очень важное, но в инновационной работе компаний необходимо также обеспечить мультидисциплинарный состав команды – присутствие в ней разных звеньев с глубокими познаниями в разных областях. В качестве иллюстрации рассмотрим, как комплектуют штат дизайнеров в IDEO – самой известной в мире компании инновационного дизайна, получившей в два раза больше премий профессионального мастерства, чем любая другая из лучших компаний. Командам в явном виде ставится задача создания инновационного дизайна продукта или новой концепции услуги.